Imperativa, questão de sobrevivência, diferença entre a vida e a morte: estas são algumas das expressões corriqueiras relacionadas à transformação digital e à inovação nas organizações. Mais que uma sentença capital em caso de fracasso, elas apresentam também uma oportunidade de aprendizado que ultrapassa fronteiras de mercado. E talvez quem melhor possa transmitir essas lições seja quem está passando por elas na prática. Conheça três histórias de executivos abaixo:
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José Manuel Silva, diretor executivo de TI e operações do Banco Carrefour. A instituição financeira é uma das quatro unidades de negócio que compõe a holding de origem francesa. Uma de suas principais responsabilidades atuais é conduzir o processo de transformação digital, para o qual lidera um time com mais de 400 pessoas.
“O principal pilar de qualquer transformação é entender o que deve ser transformado”, sentencia Silva. “O grande recado que sempre dou em palestras, por exemplo, é que é preciso entender o que é transformação digital. Como se fosse explicar para minha filha de oito anos.”
O grande ‘porém’ é que a resposta é diferente para cada organização. Na holding que controla o Carrefour, por exemplo, se concluiu que era preciso transformar a forma de trabalhar os dados dos clientes, em uma base que reúne não só as interações com o banco, mas também com milhões de compradores no varejo e no atacado, entre outros negócios do grupo.
A decisão levou a instituição a reinventar o modelo de trabalho, a “forma como estávamos fazendo as coisas”, como define Silva. Parte da motivação veio da regulamentação sobre bancos do varejo, que está reduzindo taxas e forçando a busca por novas fontes de receita.
“O primeiro grande vetor foi transformar o time de tecnologia tradicional. Não é tão óbvio entender o que faz um cliente querer ou não um produto nosso”, explica. A solução encontrada foi segregar os times da estrutura do banco, tendo como guia as etapas da jornada do cliente. Hoje são 26 squads, cada um com responsabilidades relacionadas a uma parte do trajeto mapeado.
O modelo deu mais autonomia para os times tomarem decisões relativas à transformação digital. Mas também desafiou o executivo, que precisou “desapegar” dos mecanismos tradicionais de controle, substituindo-os por outros que privilegiam a colaboração entre os liderados e entre os times. “Vai-se mais rápido sozinho, mas mais longe em grupo. A essência da liderança passa a ser servir ao invés de ser servido. O fato de não saber mais tudo que o time está fazendo dói. Mas quando se dá autonomia, o nível de engajamento é absurdo.”
Tiago Damasceno é superintendente de TI dos hospitais da rede paulista Leforte. Ele concorda com o par do Banco Carrefour sobre a necessidade de construir um ambiente ágil, adaptável, e que privilegie as necessidades dos clientes na hora de promover a transformação digital e a inovação. No setor de Saúde, isso significa ser capaz de usar tecnologia para melhorar o desempenho assistencial, ou seja, aumentar as possibilidades de tratamento e cura dos pacientes.
“O tema sugere erroneamente que as mudanças nas organizações estão apenas ligadas ao uso mais intenso de tecnologia”, reflete. “Todas as iniciativas do Leforte demonstram que a jornada está totalmente ligada às pessoas.”
Damasceno lista os maiores desafios enfrentados no processo de transformação dos hospitais e que são comuns a qualquer setor. A mudança da cultura organizacional é o primeiro deles, pois é necessário pensar em novos modelos de negócio e colocar a tecnologia como pilar para o crescimento e para a sobrevivência da organização.
Mas há também os desafios orçamentários – afinal, tecnologias podem requerer investimento alto, principalmente as mais complexas - e as margens estreitas em um cenário macroeconômico nebuloso podem limitar os investimentos e as estratégias de transformação. O ambiente de inovação é outro ponto: novas tecnologias são difíceis de entender e adotar, e há uma urgência em proteger os dados dos clientes e a propriedade intelectual da organização diante dos riscos regulatórios e legais.
Mas o maior de todos os desafios, destaca o executivo, são as pessoas. O tema não pode cair no discurso vazio do clichê, e deve, de fato, melhorar a vida dos pacientes e colaboradores, além de impulsionar o crescimento institucional.
Para Damasceno, ser um executivo de tecnologia em uma organização atenta às transformações da sociedade e à velocidade abrupta do mercado traz como maior ensinamento a necessidade de se reinventar e de estar atento a fatores internos e externos. “Resumiria com um trecho de uma frase de Alvin Toffler, escritor e futurista, [que diz] que a maior lição é aprender, desaprender e reaprender".
Cristiano de Carvalho, gerente de infraestrutura do Tribunal de Justiça do Estado do Ceará (TJCE), prova que tecnologia pode ser, sim, relacionada ao setor público brasileiro, incluindo transformação digital e inovação. Desde 2011 o órgão busca digitalizar completamente todos os seus processos, eliminando o uso de papel e permitindo o trabalho remoto para alguns servidores.
O ganho de produtividade esperado é até 40%, explica Carvalho, o que ajudaria a reduzir os cerca de 1 milhão de ações esperando julgamento, espalhadas em 485 unidades judiciais - sendo em torno de metade na capital Fortaleza e as demais no interior. A expectativa é que o projeto apoie não só o trabalho dos juízes, mas também de promotores e advogados de defesa.
“Tivemos [com o processo] dois grandes aprendizados. Trazer o mundo jurídico, as pessoas do mundo jurídico, para dentro da TI foi uma experiência muito valiosa e exitosa. Hoje todo sistema desenvolvido possui um gestor do negócio”, explica Carvalho, que conta: “Videoconferência, por exemplo, é um projeto que nasceu na TI, mas que hoje tem um juiz corregedor que apoia e nos auxilia a disseminar o recurso no estado.”
O segundo aprendizado é a criação de comitê de TI, formado principalmente por desembargadores e secretários de estado. Ele promove reuniões bimestrais, nas quais são definidas estratégias de implantação e melhoria tecnológica no poder judiciário do estado.
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