No es una novedad: en la era de la transformación digital, la innovación no depende exclusivamente de la tecnología. Se apunta al modo de pensar (mindset), muchas veces, como lo más relevante. Y como pensar racionalmente todavía es un atributo exclusivamente humano, las organizaciones necesitan personas que encajen en equipos innovadores. Esto es válido tanto para empleados ‘antiguos’ como para los nuevos.
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En muchas organizaciones, la selección del personal todavía se delega exclusivamente a RR. HH. En otros casos, el proceso se limita a una indicación de la alta gerencia, sin que los referentes de recursos humanos puedan interferir. Pero la selección y la gestión de personas que, de hecho, impulsan la transformación digital debe ser un trabajo colectivo, que dependa de la interacción entre el liderazgo ejecutivo (el CEO) y el de RR. HH. (CHRO).
Es lo que recomiendan los referentes que escuchamos en esta charla exclusiva para el Blog da Orange.
Nathalie Trutmann acumula experiencia en desarrollo de personas para nuevos modelos de negocios y es la exCEO de Hyper Island para América Latina, una consultora que ofrece soluciones y entrenamientos estratégicos en transformación digital.
George Paiva es el gerente de RR. HH. para América Latina de Orange Business, donde trabaja hace 26 años. Posee un MBA en gestión de personas y en administración de negocios, y ha pasado por empresas como el diario O Globo y Castrol Brazil.
Orange Business: ¿Cómo está afectando la transformación digital la formación y construcción de equipos en las empresas B2B, tanto en el corto como en el largo plazo?
Nathalie Trutmann: [Formar equipos] Todavía es un desafío porque los modelos de negocio que predominan son los jerárquicos. Se quiere medir todo, seguir un camino probado, trazado. Y pueden surgir muchas cosas valiosas en la construcción de un equipo, tal como aprendizaje colectivo, cambio de información, de conocimiento y ambiente laboral, que no son mensurables, pero que son importantes para la salud de la empresa. Todavía estamos midiendo los resultados, no valorando el aprendizaje.
George Paiva: Orgánicamente. Cuando se tiene la oportunidad de incorporar personas. Sale alguien, y entonces se puede reemplazar esa posición por una persona con un perfil mas alineado a la transformación digital. Eso sucede de forma natural en las empresas. Todas las veces que vamos al mercado, se agregan nuevos requisitos al proceso de selección, incluyendo la capacidad de acompañar la revolución digital. Además de eso, cada día disminuye la valoración de la calificación basada en títulos y se pone más foco en la capacidad de entregar soluciones digitales.
Orange Business: ¿Dirías que la presión por la transformación digital está afectando la dinámica y los roles del CEO y del líder de RR. HH.? ¿Cómo?
Nathalie: Sí, cambia mucho. El CEO pasa a enfrentar nuevos desafíos, como informarse, como componer el equipo de liderazgos. A veces el board no está listo. ¿Cómo explicar iniciativas [de innovación] si el board no está listo? ¿Y a la vez entregar resultados?
Paiva: Cuando RR. HH. puede entender dónde quiere llegar la empresa en términos de transformación digital, es más fácil encontrar a la persona correcta para el lugar correcto. Actualmente hay un debate más inspirador y se puede entender dónde quiere posicionarse la empresa. Y, ¿qué se necesita para ésto? Gente. También me parece que aumentó la cercanía [entre los líderes], y ellos son más colaborativos.
Orange Business: ¿Cuál dirías que es el principal punto ciego de los CEOs en la conducción del proceso de construir equipos digitales?
Nathalie: El CEO necesita estar siempre en la calle, no solo quedarse en la cumbre. Transitar, escuchar a la gente, tanto a las personas internas como externas. La diversidad real y escuchar son muy importantes.
Paiva: Hablando sobre America Latina, el CEO necesita tener más visibilidad de lo que ocurre en la base de la organización. Muchas veces el CEO está distante, a la espera de que alguien le informe todo. Se debe estar abierto, incentivar a que las personas compartan dificultades y desafíos para que se tenga la visión de dónde quiere estar la empresa en la transformación digital.
Orange Business: ¿Y los líderes de RR. HH.? ¿Qué aspectos no suelen ver al momento de armar esa estrategia?
Nathalie: Falta ir más allá del currículo tradicional. Por ejemplo: un tema muy recurrente es el del agente de cambio. Pero [esa función] todavía está catalogada dentro de un determinado perfil demográfico y de experiencia profesional. Pero tal vez [alguien con] una experiencia de vida inusitada podría ser un agente. No se contrata por la capacidad de aprender, sino que se "compra" la experiencia adquirida previamente.
Paiva: Darse cuenta de la importancia de la transformación digital. Mucha gente dice que ella va a "robar" empleos. No, no lo hará. Va a traer la posibilidad de ejercer actividades de manera más inteligente.
Orange Business: ¿Cuál sería el escenario ideal de colaboración entre el CEO y los líderes de RR. HH. en la construcción y la formación de equipos?
Nathalie: Las personas que componen el equipo tienen que vivir y compartir los valores de la empresa. Identificar eso [en la selección] es difícil, pues incluso los modelos de entrevista son del mismo patrón. Cuando se contrata un perfil "perfecto", no se arriesga realmente.
Paiva: La colaboración es una necesidad muy grande. RR. HH. necesita estar en la estrategia de los negocios.
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Orange Business, división del Grupo Orange dedicada al universo B2B, es un proveedor global de servicios de TI y comunicaciones, estratégicamente posicionado para permitir que la transformación digital ocurra de forma fluida, garantizando el mayor beneficio posible a sus clientes, independientemente de los sectores dónde operen.